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经理人吴长江的市场营销渠道模式

2012-10-20 09:59 来源: 网易博客T|T

  两个雷士

  也许,在N年与资本打交道的过程中,作为雷士的职业经理人,吴长江受益于资本魔力的同时,一定也感受到了资本的贪婪与威胁。

  于是,借助“上市公司雷士”的资本力量,游离于上市公司的“地下雷士王国”渐渐开始布局——市场营销渠道雷士、供应链雷士、重庆雷士、中山古镇的花灯雷士……这些实体公司不再是上市公司雷士控股,而是由吴长江控股或主导,至少,与吴长江本人有着千丝万缕的联系与瓜葛。

  这个“地下王国”,已经打上了鲜明的吴氏个人烙印。体系外的雷士,除了反制上市公司雷士之外,更隐含着中国式市场营销的全部密码——除了现代商业规则外,还有中国式谋略、江湖义气甚至是绿林匪气。

  乱世江湖迷踪拳

  雷士的市场营销渠道成长路线,大体可以描绘为如下几个步骤:

  第一步,通过人海战术大面积开发经销商。

  第二步,推动门店升级为专卖店。

  2011年始,由于产品线的整合与丰富,雷士对门店的升级提出了苛刻的要求:多开店、开大店——省级运营中心店面要求升级到2000平方米,一级经销商不少于500平方米,普通二级分销则要求不少于300平方米。

  门店的升级好处有三:提升品牌形象;满足顾客一站式购齐的要求;占有经销商的资金与精力,使之无暇经营其他品牌。

  第三步,成立运营中心(即核心总代理)。

  运营中心承担产品分销、物流、资金流、市场管理的职责。同时,给予运营中心各项扶植政策。运营中心主要负责人则由雷士特派,直接传达公司指令,并帮助运营中心管理市场。

  第四步,全力开拓隐性市场营销渠道。

  隐性市场营销渠道多存在于建材行业,一般包括设计师、家装公司、电工、物业公司等。他们没有门店,但又影响甚至决定消费者购买,并从中抽取利润。

  雷士把一些业务员集中起来,成立市场开发突击队,全国与地方两翼齐飞,掌握了这些特殊渠道的关键节点。

  第五步,与运营中心结成利益共同体。

  或以吴长江本人的名义控股,或得益于他的“义气”,通过产品、返利政策、赊销、特价支持、工程支持等途径,力挺渠道商,进行利益输送,形成利益捆绑。

  雷士的市场营销渠道模式并非前无古人,但吴长江的成功之处在于,他抓住了时机,在行业内有先发优势。毕竟行业内的优质渠道资源是有限的,雷士抓住了,竞争对手便失去了机会。

  运营中心的奥秘

  在吴长江与经销商的“兄弟之盟”中,运营中心是关键环节。

  吴长江对运营中心的掌控,则在于错综复杂的利益与制衡。

  运营心的操盘手由雷士委派

  运营中心内部的管理团队与组织架构由雷士决定,薪酬由两方共同承担。

  如《运营中心与办事处职能界定》所示,运营中心更多的是执行层面的职能,办事处更多的是计划、检查运营中心。

  一方面,吴长江对运营中心进行利益输送:极具诱惑的政策支持+雷士的品牌优势+强大的分销网点支持下的市场销售利润。

  另一方面,雷士通过办事处(或业务人员)参与对驻地市场的管理、指导与监控,以经济处罚、撤销运营中心为威胁,对其进行干预和控制。

  向运营中心输送特殊的支持政策

  比如针对运营中心的工程大项目,很多都由吴长江本人亲自拍板决定。

  中国的工程项目,特别是一些大的项目,其“游戏规则”往往“不足为外人道”,要搞定这种项目,经常要求不按常理出牌。这自然需要游离于年度协议之外的特殊支持,而这种支持又必然与现代商业规则有相背离的地方。但这又是土生土长、原汁原味的中国特色。这些所谓的政策支持,往往带有鲜明的吴式个人风格与魅力。

  控股运营中心或一级分销

  在消费品流通领域,经过中国企业的多年试错,证明第三种关系——厂商一体化是相对成功的,这也是为什么格力模式在家电行业被广为推崇,而整个照明行业也在竞相模仿雷士的运营中心模式。

  厂商之间的第一种关系叫“业务对接”,简单讲,就是逢人发货,见人给货。厂商之间是松散的、随机性的买卖关系。在中山古镇,大多数杂牌厂家与大多数经营杂牌的商家,就是这种关系的典型代表。

  厂商之间第二种关系是“管理对接”,即在产品交易之外,厂家在管理上给予市场相应的支持,比如区域代理、广告投入、终端投入、物料支持、推广支持、价格保护、导购培训、软件支持等。这是目前照明行业品牌企业正在做的。

  但这种关系始终面临瓶颈——要么店大欺厂,要么厂大欺店。任何一方做大,必然意味着另一方的利润空间与生存空间受的压制。

  厂商之间的第三种关系,即“厂商一体化”。它的核心是“战略一体化”、“上下游整合”、“利益共同体”,股份公司、联营公司是一种表现形式。这种模式比较好地解决了厂商之间潜在矛盾的问题,双方之间完全是利益共同体。

  近两年,雷士在许多地区尝试走股份公司模式及股份分销模式。这一模式在家电行业较为普遍,但是照明行业仍是第一次。

  同时,吴长江个人控股渠道,也已经成为其即将推行的计划重点。

  吴长江个人通过对运营中心及一级分销商的一系列控股行为,掌控了雷士的流通渠道。不管雷士如何做大做强,哪怕吴长江在股权结构上被边缘化,雷士产品流通的咽喉——市场营销渠道资源,仍然掌控在运营中心手里,也就意味着掌握在吴长江手里。

  如此盘根错节、错综复杂的厂商关系,作为资本方特别是第三大股东、满脑袋都是商业条款的施耐德,当然感觉“莫名其妙、难以理解”。哪里见过这么复杂的“厂商关系”?但是,这就是中国商业环境。中国的营销,不完全像市场,更像江湖。

  但是,商业上的交往本质上毕竟还是“利字当头”。雷士“逼宫事件”中的经销商群体,多数都是运营中心,而广大的二级分销商,大多数持隔岸观火、见机行事的态度。对于这个层面的经销商而言,利益诉求远大于情感诉求。

作者:佚名   责任编辑:闫羽
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