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如何发挥柔性管理领导力?

2012-11-17 20:34 来源:博锐管理在线T|T

  印象中的优秀部门经理、企业领导者、商业巨头都拥有过人的自信、迎难而上和坚持不懈的精神,同时我们崇拜那些拥有自信、果断、不屈不挠的领导者,认为刚性是最为有效的管理风格,柔性管理则意味着管理上的不足。

  如果你有机会作为一名领导者,你一定会发现刚性管理并不一定就是最为有效的管理风格,“自信”有时掩藏着傲慢,“果断”往往是独裁的代名词,“不屈不挠”则成了不愿承认错误的借口。

  在我多年的管理经验发现,刚性管理犹如人的骨架,柔性管理则好比人的肌肤和血肉,有骨有肉才算是个人,同样只有刚柔并济的管理风格才是最有效的管理性风格。下面我们通过几个案例说明柔性管理的重要性和如何运作柔性管理。

  案例一:

  04年,我在青岛啤酒某区域负责市场部工作,由于公司的区域变动,我所在的区域由原来的A区分公司划分为B区的分公司,同时根据事业部的要求,区域内的客户也要进行合并,04年11月至05年1月区域内的客户还是由我负责,在这段时间内我们由原来的10个客户合并为4个客户,专门运作低端产品。并根据事业部的要求从外部引进了一个大客户,专门负责中高档产品的市场拓展。05年2月份B区的分公司正式成立,这意味着新的领导者产生了,这位新的老总从珠江啤酒“空降”而来,具有多年的啤酒工作经验,据了解,这位老总还曾是珠江啤酒在广东地区销量第二大的东莞担任过部门经理。“年青、自信、果断、富有经验、勇于承担责任”是我们对这位新领导共同肯定的地方,与此同时,公司为了加强对客户的支持,在我所在的区域还新派来了一名新的区域经理。

  当我们对调整体市场充满无限新的希望的时候,但是接下来发生的事情却大大出于我们的意料。新的老总对我所在的区域进行了一天的调查,调查的结果是,运作低端产品的4个客户不愿进行市场投入,不配合公司的市场工作,必须全部合并,由运作中高档的客户进行操作。不到两天的时间,原来的青岛啤酒在该地区的原客户只剩下两个,即在这两天的时间内我们先后合并了2个客户,而这两个客户在当时每月的销量就超过15万箱。当公司还来不及合并另外的两个客户,销量的急流下滑使我们醒悟了过来。接下来的几个月,销量完成率仅为50%左右,同期相比下降了60%之多。市场的压力迫使分公司重新放慢了调整的速度,开始认真反思公司的市场行为。

  案例二:

  一年前,由于工作调动的关系,我由原来负责市场部工作,转而负责某区域行销工作,当时公司的市场模式发生了变化,即由传统的经销批发商转为大客户操作。传统的经销批发是指公司在某地区(通常以镇为单位)找一家批发商负责该地区的产品配送工作,并赚取合理的配送费,厂家的业务员负责市场拓展和维护工作,公司办事处掌控公司的费用投入。大客户操作是指把某地区的产品销售全部承包给某个客户,原公司办事处的费用全部由客户掌握,公司的人员对客户只是起到监督和协作的作用。同时根据客户的实际需要,给予车辆、人员等政策支持。根据客户的重要性分为A类、B类、C类客户。

  当时,我负责区域的客户是由传统的经销商转变为公司的C类大客户,前半年我们遇到很大的困难,首先是价格上的问题,由于公司对A类、B类、C类客户的费用是不一样的,同一品种A类客户与C类客户的费用相差就高达1.2元/箱,而我负责的客户与一个A类客户仅相隔一座桥,区域间的窜货不断,价格一降再降。

作者:佚名   责任编辑:闫羽
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