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大润发如何击败沃尔玛:中国超市王者的崛起之谜

2013-05-17 16:36 来源: 创业家T|T

  大润发来自于台湾,理解中国用户上有着无法超越的优势,合资方的欧尚将供应链与采购给了他,而大润发保留了自己本地化的运营团队。而善于学习,善于快速变化几乎渗透到了大润发的骨子里。从其有最初的仓储到大卖场,从最初的坚持全国统一架构到划分为大区制,从集权制到分权制都是在显示着其良好的“变”的基因。

  谁是中国商超之王?一般人脑海里面第一时间立刻会想到的是沃尔玛,家乐福。不喜欢洋货的国民,还会大声的喊出华润万家或者是永辉。

  NO。都错了。根据2011年度和2012年度中国超市数据显示,一家来自台湾的,名叫大润发的超市连续两年蝉联中国零售超市销售冠军,甚至连世界零售业巨头沃尔玛,家乐福都败走其手,这一家在一二线城市品牌知名度不是那么大的超市,靠什么要的秘诀实现了其销售额的疯狂成长,从而成为中国超市连锁之王呢?

  根据公开的资料显示,大润发1996年由尹衍梁创立于台湾,之后的1997北进上海开出第一家店。截止到2012年底最新的数据显示已有门店219家,其16年间,平均以新开20家店的规模持续扩张,而其在2013则加快了跑马圈地,光是在一月份就有四家新店开张,而最新的五月,湖北随州门店也即将开业

  除了门店扩张速度惊人,其销售额也在最近的俩三年实现了巨大的飞跃。根据相关数据显示,大润发在2010和2011年销售都突破了600亿,而年均销售额增长至2000年以来从未低于百分之十五,其目前已知的开业的213家店从未有过关店记录,这也在中国超市业上不得不说是一个奇迹,而这些魔力奇迹的背后又是怎么样的秘密支撑了其快速扩张呢。

  服务标准化:极致,统一,再改进

  如果想要支撑一家服务企业的大规模的扩张,最好的办法一定是将各个服务流程测底标准化,最好学习的例子当然非麦当劳肯德基莫属。可是真正的能做到这一步的却很少,原因是:工业社会的精髓就是社会化大生产和社会化协作,自从出现分工当然需要漫长的流畅,分解细化流程,并将其标准化实际上是工业时代泰勒科学管理精髓思想的体现,而麦当劳肯德基真是继承了这一套工业化时代的管理思想,并且其应用于服务业的精细化管理之中。相较之下中国的企业从农耕传统社会直接过度现阶段的工业化社会,不像欧洲经历了漫长的工业社会,所以中国本土商业企业很难领会其中的本质。而大润发本身起家于工业制造企业对于企业标准化的领悟,真是得天独厚。

  大润发的标准化体现在以下几点:

  第一点,服务流程的标准化。不管你是什么时候,何时走进大润发。你所经历的服务流程基本是一致的,基本上都是进入卖场前“停车”、“指引”、“进店”到“购物”、“咨询”、“出店”,并乘大润发自有的班车回家。整体的服务流程基本上很少有太大的变化。

  第二点,管理培训的标准化。大润发的层级管理与培训都有固定的培训模式,其培训比较严格标准,不管是你新进入的寒假兼职,所有人的价值观体系和服务理念的体系的培训都是始终如一,不会有太大变化。规定的培训流程和培训时间不会因为个人的原因而改变。

  第三点,运营管理流程的标准化。你不管去任何的大润发门店,和供应商供货体系的沟通或者是整个收获,入库,出库的流程基本上非常规范,不会因为店总的变动而发生较大的改变。

  第四点,采购的标准化。在后台产品的采购上,可能会根据不同区域的不同营销的特点进行采购,但是在基本品的采购上,都是遵循同样的采购原则和流程。大部分的基本品的采购都是保持一致。

  第五点,做到极致的5s管理法。5s是日式企业的精髓。所谓的5s就是整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE)的题头的核心。其核心有点类似与戴明循环,依然是工业化时代的精益管理思想。每日所有的工作流程就是反复的拆解这些流程,然后反复的实践,国外说一个好的服务,一般会分为37个步骤,而大润发显然就是不断把流程拆细,然后反复实践改进。

  低价的奥秘:包养,卖断,防损坏

  中国的零售企业其实是很难做到脱离价格战的状态的,所以,低价永远是吸引大众消费品走进超市的最好的策略。而大润发又是通过什么做到超低价的呢?核心策略有三

  低价因素一: “包养”与直接供货到终端策略。大润发的这一低价策略一方面有其与欧尚合作后的全球采购网络为支撑,另一方面也与其所采用的“包养”期货交易策略有关。直接找到生产肉,米,瓜果。采用期货锁定制,提前在生产的最终端控制价格。举个简单的例子,大润发的采购部门,为了获得最低价的梨会买下整座山。为了获得优质的猪肉价格,会买下整座猪场。这种类似期货的购买方式虽然会存在资金需求较大的问题,但是,大润发舍得砸下血本,最终收获的是消费者的信任与支持,反过来又会验证这种采购模式的正确性。

  低价因素二:善用“炮灰”策略。在营销学上有一个著名的炮灰策略。这个所谓的炮灰策略是指每个产品组合,若假设包含两款产品,其中一款是主攻的方向是用来吸引人气的,而另一个用做侧翼的产品则是利润真正的源泉,而二者之间将会拥有高度的互补性和协同效应。超市是这种组合策略的最好的战场。超市本身货品较多,适宜于做不同产品的组合。大润发显然已经洞悉了这一秘密并且善用到了极致。它通过店面精确的ERP信息系统对所有的商品进行精确的测算,然后深度了解超市客户群体的特点,为他们提供不赚钱的生活必需品,而在一些其他产品上却赚取高溢价。这样的产品组合策略使得大润发在吸引客群上起到了重大的作用。

  低价因素三:买断制与适时动态价格变动保证一“低”到底。对于需求量大的产品,直接找厂家大规模成批量付全款买断,而不是像其他超市一样采用的是经销商进厂制。这样的模式能够保证产品绝对低于市场同行,同时用不赚钱或者微利的状态卖出去。而大润发是少有的配备了全职市场价格监察员的公司,时刻关注对手价格,一旦发现对手降价,立刻出手,保证低价战略优势。

  低价因素四:完善的防损制度使得防损率远低于行业平均水平。大润发拥有专门的防损部分,同时实行的是损失率与个人业绩挂钩的原则,这样使得日常各个部门的损耗降到较低水平,同时,建立了专门的防损的区域,进行专门的防损监控,这两大策略保证损失率在一个较低水平,从而进一步降低成本,保证低价策略。

作者:佚名   责任编辑:闫羽
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