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借力并购快速做大中国市场

2013-06-22 16:19 来源:《商学院》T|T

  大多数公司不断积累兼并购和组建合资企业的经验,逐渐从中发现和掌握了在中国发展的最佳战略。

  对于法国小家电企业集团赛博和丹麦啤酒制造商嘉士伯而言,尽管这两家公司所处行业截然不同,但都曾有过相似经历:试图在蕴藏无限商机的中国市场争夺领先地位。2002年赛博集团的增长颇为迟缓,年增长率仅为0.2%,中国业内排名第32。嘉士伯也曾是中国啤酒市场远远落后的追随者,不仅公司规模较小,市场份额亦不到1%,并且缺乏明确的可持续发展路线。在意识到这个问题后,两家公司立即开始着手解决。 2006年,赛博开始收购中国领先家电制造商苏泊尔的股份,这一战略举措使其市场份额出现了稳定快速的增长。到2010年,赛博一跃成为中国小家电市场的第五位。嘉士伯则开始收购中国本土啤酒厂,或建立合作关系。2002至2011年间,外生性收入的复合年增长率高达43%,内生性增长率亦达到31%。根据市场研究机构Euromonitor的报告,嘉士伯在中国啤酒行业排名第十,以中国西部地区为重心,同时也是该地区的市场领导者。

  即使在经济增长放缓期间,中国也创造了全球其它市场无法比拟的扩张机会。但赛博、嘉士伯和其它许多公司也意识到,光靠单打独斗很难取胜。兼并购和合资企业一直是在中国市场取得成功的战略方案之一。实际上,在财富500强的前200家公司中,仅有约四分之一的公司完全依赖内生性增长在中国发展。

  兼并购交易对交易双方所发挥的转型作用不断加大,带来了产业链上游业务、研发和知识产权,分享核心能力以及其它在中国实现领先的方法。除了原本旨在获得监管准入的意图外,跨国公司还希望通过外生性增长降低国内生产和出口的成本、缩短业务组合的差距、加强市场通路能力——这些都是在中国企业通常占优势的领域。

  

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  令人咋舌的成本差距

  让我们首先来看成本层面。本土企业通常遵循更宽松的规格标准,并享受更低价的原材料、更低的劳动力成本和更低的后台管理费用,这早已是公开的秘密。中国市场的生产成本差异之大令人咋舌。以泳装和地毯行业为例,分析显示某本土公司的本地生产单位成本比领先跨国公司在中国的单位生产成本低了40%。

作者:佚名   责任编辑:闫羽
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