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旅游巨头锦江国际怎么做电商

2013-07-07 11:00 来源: 创业家T|T

  “好啊,咱们下午聊一聊。” 锦江国际电子商务有限公司(下称“锦江电商”)CEO包磊挂上了电话,掩饰不住心中的喜悦:“又有业务主动送上门了”。

  包磊所领导的锦江电商是锦江国际集团下属企业,负责集中其资源,将酒店、旅游、汽车客运等业务电商化。而作为一家国有大型旅游集团,锦江拥有4家上市公司,酒店客房数位列亚洲第一、全球第九,旅行社接待人数位居全国第三,汽车客运能力名列上海第一……一个“锦江”的品牌就值172亿元。

  

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  可以想见,在如此老牌的国企中,BU(Business Unit,业务单元)负责人都是旅游行当里浸淫了数十年的“封疆大吏”,面对电商之类的新生事物,难免态度谨慎。因此,去年锦江电商刚刚上线时,包磊不得不拉着集团的领导,借董事会的“尚方宝剑”,才求得各个BU的支持。

  但仅仅一年之后,锦江国际各BU的大佬却主动预约包磊,寻求与电商平台的合作。“是数据说服了他们。”包磊告诉记者,当酒店订单有1/3来自于电商App;不同业务的交叉营销激增出5000万元的回报;采用云计算大大提升了规模经济……事实摆在面前,各业务主管自然心悦诚服,纷纷将手中的优质资源和新产品投入到锦江电商的平台上。

  2012年,锦江电商为各BU带去超过5亿元的销售额,今年,相关销售有望突破10亿元。“这还只是明面上的效益。”包磊补充道,此外,通过电商平台,整合集团IT带来的成本下降,打通数据体系实现的数据资产增值,更加精准的推送服务,还将为锦江国际带来不菲的隐性效益。

  “触电”的逻辑

  其实,早在2010年,锦江便已决心“触电”。

  当时,锦江国际集团联合美国德尔集团完成了对美国州际酒店与度假村集团的收购,交易总额近2亿美元,在国际化上迈出关键一步。但在跨国并购之后,摆在锦江国际面前的新难题是:拿什么与收购对象做IT系统对接?此时,锦江系各子板块都有自己的系统,且各自为战,而在集团层面上,却没有一个统一的出口。

  “所以,我们开始思考整合旗下各板块的IT资源,建立一个统一的平台出口,与国际平台对接。”包磊解释道。不过仅仅从这个目标出发,未免过于简单,最终能做出来的,也不过是集团化的一个信息中心。于是,当时的集团管理层开始思考,如何将此项工作与当下流行的现代服务业转型结合起来。

  是时,携程、艺龙的OTA风头正劲,网上分销渠道借助电子商务风潮迅速做大。“那时,提到锦江,很多依赖网络的年轻人,都以为只是锦江之星。”包磊告诉记者,只因为它的客房在OTA上卖得十分火爆。

  事实摆在面前,即便是锦江这样上百亿规模的旅游集团,市场占有率上的优势也在被逐步蚕食,因此,锦江不得不担心,如果只供应产品而不建设渠道,逐渐养肥了渠道之王,那么,最终,自己将越来越边缘化,沦落到产业链末端,成为最容易被压榨利益的环节。看看家电制造商,再看看苏宁、国美、京东,结果一目了然。

  不革自己的命,就被别人革命。当时,锦江旗下,少数上市公司的不同团队都开始试水电子商务,但如此分散的尝试,一则造成资源重复投入,二则,彼此的产品、会员资源等不能互通,更没有交叉营销,割裂的“信息孤岛”无法体现锦江系的“合力”。

  因此,2010年5月,锦江国际开始筹备建立统一的电子商务平台。2011年1月,锦江电商成立,为防止它被国企体制束缚,董事会赋予其超然地位,不仅投入数亿元资金,还将其独立于事业部之外,由集团垂直管理,完全按市场规则运营。

  此时,懂得互联网、精通旅游的包磊受命执掌锦江电商,这位20年工龄的“老锦江”从董事会那里取得“尚方宝剑”,开始对内进行IT资源整合,对外进行营销资源整合,形成一站式旅游服务。

  节流与开源

  “从本质上说,也就是要对内节流,对外开源。”包磊说道。

  一方面,对内而言,过去,在集团层面IT规划不足,许多资源没有获得最佳的利用。

  例如,锦江一上市公司旗下有100多家富含高新技术的酒店,之前耗费了大量投资建设了高标准的机房,配备了先进的硬件设备,为了保证前瞻性,整套IT系统足以支撑500家同类酒店的运作。虽然该公司不断扩张新店,但至今仍有一半以上的资源冗余。

  而与此同时,一旦遇到“双11”这样的大促,旅游产品成为热门,其网站访问量会出现5-10倍的增长,单凭自有配备,远远不足以应付这样的“波峰”,常常需要对外租用云服务,扩充自己的带宽和处理能力。

  对于锦江集团而言,这就好像一个孩子家水太多,多到用不掉,另一个孩子家水太少,不得不拿父亲的钱出门讨买,事实上,只要在两家之间做一些调剂,孩子们都能过得安逸,父亲也省去了买水的钱。

  “现在来看,用云计算实现这样的调剂并不困难。”包磊解释道,毕竟技术上已经非常成熟,锦江电商只要在BU之间做一些软、硬件的整合,采用一些虚拟化技术,实现中央化管理,就能以云技术集中调配集团内的IT资源,将它们分配给需要的BU。如果内部资源确实不足以支撑各BU的运作,锦江电商再以集团名义向外租用云资源。如此,既能最大化利用集团IT资源,也节约了不必要的开支。

  另一方面,对外而言,必须联接各个BU的“信息孤岛”,才能构建出统一的电商平台。

  过去,各BU虽然同属一个集团,所谓的“产业联动”却十分肤浅,最常见的,旅行社向酒店定房间,无非是期待有房价上的优惠,或是保证旺季能给予足够的留房,更像是甲乙双方供应商和销售商的关系。

  但其实,他们手中都掌握着消费者的基本资料,知道他(她)从哪里来到哪里去,有过哪些消费,消费能力几何,有哪些个性偏好……如果能将彼此的数据深度交换,那么,消费者的个性“拼图”就变得更加清晰,交叉营销能够更为精准,消费体验也会不断提升,品牌忠诚度上升,重复消费增多,如此“重剑无锋、大巧不工”才是锦江集团应有的格局。

作者:佚名   责任编辑:闫羽
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