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激励失效:业绩增长的绝症

2013-08-03 11:32 来源:慧聪网T|T

  

  激励红利时代终结

  经常有企业抱怨:企业有实力了,待遇变好了,员工却提不起劲来:追求安逸,进取心不足,激励效果下降。

  激励失效,或者说激励红利时代的结束,这是很多中国企业面临的困惑,而激励恰恰是中国营销早期非常有效、很常用的管理手段。

  中国营销,“跑单帮”现象很普遍,即使在大企业也是如此。对于“跑单帮”,很难进行过程管理。所以,中国的营销管理普遍存在“以激励代替管理”的现象,那些结果导向管理的企业,多数就是如此。

  “以激励代替管理”,基本做法就是给业务员划一片市场,然后给一个好的激励政策(通常是提成政策)。业务员为了得到更高的收入,就会自动努力工作。“激励代替管理”的原理就是政策和目标激励之下,业务员以自律代替他律。自律就是自我约束,他律就是外部管理、监控。用曾经流行的话,就是“自动自发”,“不找任何借口”。

  业务员凭什么自律呢?

  除了个人素质外,主要是激励所产生的。因为要追求激励所产生的效果(销量,及销量带来的收入),业务员必须主动“好好干”,即自律,关键是主动、自动。

  “以激励代替管理”,最典型的现象就是农民包产到户。多干多得,少干少得,不干不得。农民不是赞扬邓小平给了好方法,而是感谢他给了好政策。这就是政策激励。

  中国的营销管理,“包产到户”的特征很明显,这就是区域分片包干。在分配政策上也是提成制、包干制。

  在中国的营销管理普遍不完善的情况下,“以激励代替管理”不失为一个好办法。它不一定是先进的办法,却是最合适的办法。

  但是今天,当中国的营销管理还不健全的时候,激励却失效了,激励无法代替管理了,这让中国的管理者们很茫然,不知道怎么办。

  激励失效在加速

  任何一种管理方法的有效性,都有其存在的前提条件。

  就如同人民公社时期,土地是集中的,邓小平却主张“包产到户”。现在,政府又在提倡“土地流转”,土地流转也是土地集中。难道过去的“包产到户”错了?不是“包产到户”错了,而是中国的社会环境变了。

  激励失效的根本原因,在于中国市场成熟了。这就是环境的大变化。

  中国市场的成熟,对业务员的影响有以下几方面:

  一是增长率下降了。

  过去,市场空间很大,每年30%~50%的增长很正常,也很容易实现。现在呢?GDP增长率、行业增长率、企业增长率都在下降,中国已经从高速增长的市场变成中速或低速增长,有些行业甚至是负增长。

  激励有效需要两个条件:第一,政策有足够的诱惑力,值得员工为之努力;第二,设定的目标能够正常实现,或实现的难度不大。

  以前激励有效,就是因为这两个条件能够同时满足。现在最大的问题是目标实现难度增加了,如果目标实现不了,再好的政策又有何用?

  激励有效的逻辑是:因为相信目标能够实现(多年的经验得出的结论,高增长时期的正常预期),所以努力去实现目标。因为努力,所以目标比较容易实现。因为实现了目标,所以得到了政策许诺的利益。这是激励有效的良性循环。

  激励失效的逻辑是:因为相信目标实现的难度很大(同样是多年经验得出的结论,低增长时期的正常预期),所以不努力,或者说努力不够。因为努力不够,目标当然难以实现。因为目标难以实现,所以得不到政策许诺的利益。这是激励失效的恶性循环。

  激励的关键是增长预期。如果多年没增长,一定预期未来也难以增长。既然没增长,努力又有何用?于是激励失效。

  二是市场空间变小了。

  过去,业务员以省、市为业务单元,市场空间大得很。现在,业务员普遍以县为业务单元,只有小企业才以省、市为业务单元。市场空间很大时,销量的增长主要靠横向扩张,横向扩张的工作难度相对较小,即开发更多的市场、更多的客户,主要是市场面的增加。市场空间变小后,逼着业务员纵向发展,深度分销就是如此。企业无论是否打出深度分销的旗号,其实都在做深度分销的工作。

  纵向发展的营销工作比横向扩张相比,工作更细致,投入产出比更小。特别是有些已经习惯于横向发展的业务员,很不愿意做纵向工作。同样的政策力度,业务员做纵向工作的动力不足,政策激励效果不如横向工作时期。

  三是靠业务员个人能力做市场已经不够了。

  激励只解决了动力问题,不能解决能力问题。

  如果竞争不激烈,动力能够弥补能力的缺陷,能力缺陷的问题并不突出。现在因为激励失效,动力问题突出了,能力问题的缺陷也就突出了。

  激励激活路径

  激励失效,不是说激励的力度不够,而是激励的逻辑出了问题,激励的前提条件发生了变化。激励不仅是个政策问题,而是一个与环境相匹配的管理问题。

  激励失效,就要重新设计激励政策,同时要改变营销管理方法。

  可以从下列几方面入手:

  第一,重新设计激励的政策体系。

  高增长时期,一般是基于总量(总销量)的激励政策。低增长时期,增量很难。于是,同样1万元的销量,作为存量与增量的价值是不一样的。就如同100米短跑比赛,超世界纪录的0.01秒,与没超纪录的0.01秒,价值完全不一样。

  我主张把销量分解成“存量”和“增量”。“存量”是历史销量,“增量”是经过努力后的新增销量。保“存量”固然难,冲“增量”更难。在政策设计中,要加大“增量”的激励力度,以“增量”的高激励激发员工。

  第二,变“以激励代替管理”为“以管理激活激励”。

  比如,一些企业对业务员的管理方法是:月度会议下达销量任务,然后要求业务员拿出个计划(通常是销量分解计划和促销计划),然后下市场。

  这样的管理模式,只有在“以激励代替管理”时期才有效,因为企业基本没有管理,业务员是自我管理,只有在有足够的激励时才行得通。

作者:佚名   责任编辑:闫羽
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