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SOHO中国权力暗移 女主内也主外

2013-06-06 11:59 来源:中国企业家T|T

  文_本刊记者 谢思聿 编辑_吴金勇

  《中国合伙人》的故事让潘石屹(微博)和张欣都很感慨。

  海龟、土鳖、上市以及中间的种种挣扎,很像是潘、张两人的故事,“海龟、土鳖就是查建英在《纽约客》中写的张欣和我。”潘石屹在微博中如是说。与俞敏洪 和徐小平相比,这对夫妻兼合伙人走得更长久。近20年的婚姻里,张欣一直亲自为潘石屹配置出席活动时的着装。

  《中国合伙人》取景地之一是银峰SOHO,这也是SOHO中国(00410.HK)在北京(楼盘)最后一个销售项目,原名望京SOHO。2011年开始,SOHO中国在北京陷入既无优质项目可供收购,又无项目可供入市销售的尴尬局面。潘石屹、张欣两人决定转战上海(楼盘)。当年,SOHO中国一口气完成7次收购。关键项目是外滩8-1项目,它关系着SOHO中国能否在上海拥有一个地标性的建筑,进而重温一线城市核心区域最大业主的旧梦。若以失手告终,潘张最终的身份很有可能只是上海滩一名收入稳定的包租公包租婆。

  4月末,外滩8-1项目一审败诉。在此之前,SOHO中国公司又一次出现了高管离职潮。继整个营销团队之后,其他部门的骨干高管也都离开了公司。“老潘心狠手快地对自己和兄弟们做了减法。现在他就是一个‘光杆司令’了。”一位前任公司高管告诉《中国企业家》。

  如今的潘石屹既没有项目可盯,也没有项目可卖,常玩微博的他甚至干脆在上面“办公”。5月19日,一名租赁北京银河SOHO办公楼的创业公司称,因为不能得到物业装修入场批复而在签约1个月后依旧无法进场办公。不到3个小时,潘石屹已经对此做出了回复。

  据那位离职高管向本刊透露,SOHO中国公司的项目推广与物业租赁管理等业务将不会再组建新的管理层,而是由潘石屹直接负责。公司现在的局面可能不是潘石屹想要的,但却符合张欣的规划。

  潘石屹、张欣的生活看上去反而更加轻松、和谐:参加任志强(微博)组织的读书会、出席法国总统邀约的晚宴、晒一下学外语与跑马拉松的幸福生活……但事实上,对于商人来说,感叹人生、享受生活只是一场竞赛的中场休息。SOHO中国的运营变化颇大,潘、张在公司战略中的地位也在逆转。

  妥协在上海

  外滩8-1项目一审败诉,业内普遍认为SOHO中国再度胜出的可能性不大。“双方几乎没有和解的可能。”从复星、SOHO中国内部传出来声音惊人的一致。

  这起股权纠纷牵涉了4家上市公司:复星国际(00656.HK)、SOHO中国、上海证大(00755.HK)和绿城中国(03900.HK),诉讼标的是外滩8-1地块。彼时,SOHO中国通过收购上海证大和绿城中国两家公司股权的方式,绕开了复星的优先收购权,将外滩8-1项目50%的股权收入囊中。

  如此股权转让安排,是SOHO中国、上海证大和绿城中国三家公司的法律顾问联合商榷的结果。但是,面对一审判决结果,绿城中国宋卫平都觉得出乎意料,“在上海滩,永远都有奇迹。”宋如是回复《中国企业家》。对于一度态度笃定的潘石屹与张欣来说,失望可想而知。

  地产界甚至有观点认为,SOHO中国是这场股权收购中唯一的输家。

  这个被潘石屹称为“皇冠上的明珠”、被张欣认为是可遇不可求的项目,本来会成为SOHO中国在上海的新地标。对于处于转型期的SOHO中国来说,是赢得资本市场芳心的有力武器。

  但事实上,外滩8-1项目并不完全符合潘石屹一贯的项目收购“三个原则”:核心地段、15万平米以上以及主导项目开发,这是潘石屹衡量项目优质与否的重要要素。但自进入上海以来,这些原则被不断地突破。外滩8-1项目更是有史以来第一次刷新SOHO中国不与人合作开发的纪录。

  “如果老潘能够早些放弃这些原则的话,他也不必出走上海了。”上述离职高管如是说。

  这一切根本原因在于SOHO中国的转型。转战上海的同时,SOHO中国也想成为一家重资产、轻销售的公司。但这同时是潘石屹和张欣最大的分歧。以往,无论双方有什么矛盾都会关上门协商,最终他们总会取得一致,但这一次双方的分歧在公司内部已近公开化。

  对潘石屹负责的两个部门:销售与推广部开始频繁的人事调整与变动。原来负责上海项目的贺亚楠离职,新更换的管理层在经验和资历上都无法控制狼性十足的销售部门,再加上两地文化差异,最终在2011年底爆出上海“欠薪门”事件。

  在“欠薪门”之后,潘曾反思过去一年来的转型是否过于急进,他甚至公开表态要重建销售团队。但是,“这一事件(欠薪门)发生后,张欣对当时负责销售团队的高管越发不满意。”上述主管表示。

  外滩8-1项目是SOHO中国在上海最重要也是最大的一次项目收购计划。但是,除去股权结构复杂外,外滩8-1项目在规划上并不仅仅是写字楼,还包含酒店以及零售等多种商业业态。这一切对于SOHO中国来说,是缺乏经验和优势的。跟随潘石屹多年的高管曾建议他要考虑其中隐藏的风险。但潘石屹选择了沉默,不回应、不表态。“他本质上是一个保守的商人,他的沉默源于内心的犹豫与迟疑。”事后一位SOHO高管分析到。

  但是,张欣非常看好外滩8-1项目的长期租金回报情况。张认为,如果不是因为楼市调控而导致上海证大与绿城中国的资金紧张,这一项目是不会出现在市场上的。在她看来,这是一个难得的收购机会。事实上,在外滩8-1项目后来的股权纷争过程中,张欣的态度比潘石屹更直接、更强势。

  而在项目的收购操作上,与张欣关系“更近一些的”公司首席法务官赖楚珊在这个过程中起到了很大的推动作用。复星方曾向本刊透露,潘石屹在收购外滩8-1之前,就操作手法在SOHO中国内部进行过沙盘预演,结论是不存在法律上的风险。

  按潘、张的规划,购入外滩8-1地块之后,意味着SOHO中国全面结束散售模式。

  “换句话说,一方面是老潘的生存模式已经不存在了,另一方面在双方的关系中,潘石屹终归会妥协得多一些。”这位前高管说。

  残酷时刻来临。在2012年中旬的一次内部会议上,潘石屹宣布公司将全面转型成为物业持有商。据称,因为这一决定过于突然,会议现场气氛瞬间变得非常尴尬。在这之前,潘石屹与负责销售的高管有过一次谈话。但管理层以为销售团队或是转战上海,或是要转向租赁业务。但他们并没有真正理解老潘要结束原有团队的这层意思。

  2013年春节前后,在外滩项目一审判决前,推广部总监王春蕾,负责销售、租务工作的副总裁王胜江以及首席法务官赖楚珊先后离职。

  这一轮人事震荡之后,公司的高管层已经名存实亡,SOHO中国“潘时代”就此终结。张欣主张的重产品、轻销售战略得以确立。潘、张在公司战略中的地位也终于逆转。

  潘石屹开始有时间在微博上定期监督PM2.5的情况,或是与任志强彼此调侃。摆脱潘石屹的模式后,张欣变得更忙了,她要在自己擅长的资本市场上继续维护着SOHO中国的利益。

  回不去的北京

  这是一场历经三年的拉锯战。

  SOHO中国靠散售起家。虽然这种将商业物业出售给小业主、再协助其出租的模式备受争议,但容易吸引投资投机性需求,进而快速回笼资金。而张欣则希望SOHO中国成为地产界的苹果公司,这需要公司致力于物业服务以及项目品质的培养和提升。

  潘石屹的“兄弟班底”是为散售模式打造和服务的。现在的执行董事阎岩是自万通时代就跟随潘石屹打拼的老将。苏鑫(微博)和王胜江,这两位先后执掌SOHO中国营销团队的高管,以及负责工程建设的李虹和项目推广的许洋都是在1999年以前就加入到潘石屹麾下的干将。

  2002年前,潘石屹独自掌控公司,此后张欣回归,SOHO中国逐渐形成夫妻分工模式。潘石屹在公司主要负责前期寻找合适项目,并依托强大的销售团队成功退出套现,而张欣则负责融资与工程设计和建设。彼时,商业地产供不应求,再加上张欣的时尚包装,SOHO中国费劲心机将物业切割成小块出售,吸引大量中小业主趋之若鹜。

  SOHO中国进入迅速发展时期,2004-2006年,SOHO中国在北京CBD核心区的销售收入占比同期该区域物业销售总收入的39%,潘石屹号称CBD核心区最大的商业地产开发商。

  业内对SOHO中国散售模式的诟病虽多,但确实没有人能像潘石屹一样将其做到极致。褪去新媒体包装出来的形象,潘石屹本质上是一个保守而又趋利的商人:他对土地潜在价值有着极佳的判断力,精于揽财却又异常谨慎。主流房企追求的规模与高周转都不是潘石屹关心的指标,他只在乎高回报率。SOHO中国的账面上低负债率与丰沛现金共存,销售毛利率却又能够一直保持在50%上下。

  但高回报又低风险的生意并不会长久。客户在改变,竞争对手在增加,政策在变化,城市在升级……

  2007年,在张欣的全力推动下SOHO中国赴港IPO。苏鑫、许洋以及李虹等潘系资深干将顺理成章地入驻董事会和管理层。其中,负责融资的唐正茂是唯一一个非潘石屹嫡系的高管。对任何公司来说,完成上市都是一家公司发展中的里程碑式的事件。但对于SOHO中国来说,丰沛的资金却放大了自身弱点。

  潘石屹的散售运作模式决定SOHO中国的“阿喀琉斯之踵”,不是在资金上而是在缺少优质项目上。这也使得SOHO中国的业绩并不稳定,这其中就包括2007年上市之前,SOHO中国不得不匆匆购入北京前门和光华路SOHO II两个项目。时至如今,北京前门项目都没有培养和发展起来,成为SOHO中国物业持有的失败样本;至于SOHO尚都项目,一度令潘石屹卷入“潘任美”负面消息之中(“房姐”龚爱爱事件引发的一系列负面影响)。

  一个弱点被扩大后,其它弱点也就接连被牵出。在上市前的高速成长时代,SOHO中国的营销团队拥有了越来越多的话语权,成为公司内部最难管理的部门。这些跟随潘石屹多年、项目价值的最终实践者,对张欣往往表现出一种不合作的态度。这也是潘、张在理念上出现分歧的导火索。

  “张欣不想让公司依赖于任何人或团队。”上述高管告诉本刊,“这从根本上导致她与潘石屹在经营理念上的分歧。”具体到公司的经营上,张欣认为SOHO中国应该进行规模扩张,然后在资本市场实现资产的大幅增值。这与潘石屹不追求规模而追求项目一次性高回报的想法背道而驰。

  2009年下半年,副总裁苏鑫的离职打破了以往的平衡,SOHO中国进入长达两年的动荡期。紧接着,楼市调控开始。2010年,北京市出台《关于加强酒店类项目销售管理有关问题的通知》。这一政策被商业地产业内解读为散售模式的终结,并最终促使整个行业转向物业持有。

  于是公司重组销售团队的步伐加快。SOHO中国出现第一轮高层人事动荡:李虹、许洋以及后来空降过来的财务总监王少剑纷纷离去。

  2010年底,北京CBD核心区对外推出6幅商业用地,业内认为这将是该区域内最后的机会。潘石屹当然不愿错过,在接下来的大半年时间里,潘使尽浑身解数来参与地块的竞拍,但最终还是铩羽而归。坊间传言,因为SOHO中国在项目形象与管理方面的负面形象,北京市已将SOHO中国列入黑名单。

  “至少在核心区,它很难再拿到项目了。”上述人士告诉《中国企业家》。而按照潘石屹的一贯拿地三个原则,SOHO中国在CBD以外的地区也难以寻找到理想中的项目。

  SOHO中国内部外部全面受阻。半年时间里,公司再无项目可售。转战上海成为必然选择。

  女主内也主外

  “SOHO中国之前的问题,在于潘石屹的减法做得太多了。以至于区域过分集中、业务范围太过窄小、公司权利缺乏制衡。”上述公司前高管告诉《中国企业家》。“SOHO中国的转身太快了。”

  事实上,全行业的人都在关注SOHO中国的转型。在中国商业地产联盟秘书长王永平(微博)看来,SOHO中国的问题在于物业服务能力的缺失。对于一个持有型商业地产公司来说,项目培育、物业服务以及价值增值是需要一个漫长的过程。显然SOHO中国多年来过分的追求短期利益了,以至于公司缺乏这样的能力。

  兰德咨询总裁宋延庆看来,SOHO中国“夫妻店”式的管理结构,也许会更有效率,但缺乏有力的制衡。一旦公司决策失误,将给公司带来无限风险。

  而从SOHO中国现有项目的开发周期来看,在建的外滩SOHO、SOHO复兴广场等从建成到投入使用,也要1-2年的时间。再加上过去两年时间的商业地产热潮,国内商业地产行业已经出现泡沫。在行业前景不明,以及对公司管理层能力等多重怀疑下,SOHO中国未来几年内的业绩并不看好。

  所幸的是,无论潘、张的关系如何摇摆,他们最大的共同点在于坚持低风险运营。也因此,SOHO中国的账面上永远都有着丰沛的现金流。彼时恒大遭遇香橼做空给地产界留下了深刻的教训。宋延庆有一种极端的猜测,若未来商业地产环境因供给过剩而致使租金下跌,潘张或许会选择将SOHO中国私有化。届时,SOHO中国这一次转身或许会只剩下一个永恒的背影。

  张亦感觉到市场对SOHO中国转型的怀疑,她努力恢复资本市场对SOHO中国的信心。

  去年6月底,SOHO中国宣布将斥资2亿美元进行股份回购。张欣的动作从去年8月开始,Wind统计数字显示,到今年3月SOHO中国已经累计斥资11.6亿港元进行股份回购。

  盛富资本黄立冲认为,SOHO中国手中持有大量现金,趁公司股价低于发行价时大量回购股份,会增加公司的股东权益。再加上投资性物业逾百亿的评估增值会大幅拉升公司净利润,这能使SOHO中国向公众呈交上一份华丽的年报。

  对于张欣的做法,有商业地产人士认为,SOHO中国的做法很可能是因为公司的经营情况或许比想象中的还要差,不得不通过在资本市场上的操作来掩盖转型期经营惨淡的事实。

  4月25日,SOHO中国在上海虹口区以31.9亿拿下古北5-2地块,虽然这在一定程度上减少了外滩8-1项目一审判决败诉消息对公司的冲击。但张欣还是又一次启动股份回购计划。自该日起,在接下来的18个交易日,累计斥资3.36亿港元,在股价高位回购4039.4万股股份。

  截至5月22日,SOHO中国2亿美元的回购股份计划已近尾声。短期内,这一轮的财技操作足以支撑今年上半年度的财报。

  或许,也因为考虑到中国房地产环境的不稳定因素,今年3月《华尔街日报(博客,微博)》一篇报道称,张欣家族拟收购纽约曼哈顿通用汽车大厦40%的股权,涉及资金高达34亿美元。

  彭博社引述不具名消息人士称,卖方系高盛基金,代表科威特和卡塔尔主权基金和一家迪拜PE公司。这起股权收购与外滩8-1项目相似之处在于,卖方坚持保留对这一物业的绝对控股权。而拟对外让渡40%的股权,涉及资金高达34亿美元。

  更耐人寻味的是,消息人士称此次交易对手方是张欣家族而非潘石屹、张欣夫妇,更非SOHO中国。

  即便在SOHO中国以外,张欣的身影也正在不断放大。

作者:佚名   责任编辑:闫羽
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