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匹克董事长反思:上市后被资本市场牵着鼻子走

2012-11-29 18:59 来源: 第一财经日报T|T

  正在“过冬”的体育品牌——匹克正在感受到双重压力。

  一方面,在终端渠道方面,匹克门店相较2011年年末大幅关闭;另一方面,订货会也不容乐观,根据日前发布的 2013年第二季度订货会情况,此次订货会订单总额(按批发价格计算)与2012年同季相比下降幅度为20%至30%。

  “体育运动品牌今年为什么这么惨?我认为是(品牌)精神的问题,所以要总结、反思、调整。”匹克体育用品有限公司(01968.HK,下称“匹克”)董事长许景南日前在北京接受《第一财经日报》专访时频频提出“需要反思”。

  三大应对方法

  在他看来,上市之后,被资本市场牵着鼻子走,盲目扩张开店,让很多体育品牌都出现了很多问题、犯了很多错误。如今正是必须反思的时候。“用资本市场的钱开直营店,再打折,什么(品牌)精神也没了。”

  针对匹克未来发展,许景南提出了三大应对方法;第一是统一思想,保证经销商和匹克一起走,创品牌是一个长期工作,不能让经销商有短期行为;第二个是建立标准,通过建立标准的“第七代门店”将匹克精神渗透到终端;第三是加大服务,包括产品数量增多、供货效率提高等等。

  据许景南透露,从明年第二季度开始,匹克将对经销商调整折扣,公司3.5折供货,零售商4.3折批发(此前是5折),希望出让利润空间来促进公司发展。

  虽然对这次“冬季”到来,许景南乐观地表示,“是个机会”。但从许景南亲手抓“统一思想”来看,匹克已经站在了变革的十字路口。

  匹克历史上曾经经历过两次大的变革。第一次是1997年亚洲金融危机。当时的匹克正处于高速发展时期,对资金的需求量非常大。金融危机的突然到来,银行银根的突然收缩让许景南一筹莫展,很多的发展计划就此搁置。1998年以后,由于安踏等一大批运动品牌开始兴起,竞争的加剧让运动用品行业的渠道体系由“以商场为主”转向了“以专卖店为主”。由于历史包袱重,且缺乏相应的资金支持,在这一轮渠道转型战役中,匹克的步伐相对迟缓。直到2002年,匹克才完成渠道全面改革,比预计的三年多了整整两年。

  另一次则是匹克决定要走国际化道路。“一没经验二没资源。当时很多老员工没信心都走掉了,也有犯错误被辞掉。”

  回顾当初匹克决定走国际化道路遇到的阻碍,许景南至今记得上市融资时,香港港交所登记的工作人员不肯把“以创国际品牌为宗旨”这句话写上。“她担心写上了没有机构肯买我们股票。”中国没有一个真正的国际化品牌。做国际品牌成本高,风险大,但经过了几年的发展,匹克已经在全球180个国家注册了匹克品牌。

  对于今年的这次调整和变革的影响,许景南坦言,不亚于决定走国际化道路。早在两年前,许景南就想要优化渠道和统一标准,但由于匹克在渠道终端上依赖经销商。因此进展缓慢。而对于未来“统一思想”同样艰难,经销商重视短期利益,害怕压货。因此出现了恶性竞争等打折现象。只有公司上下统一思想,才能杜绝价格不统一等问题,共同渡过难关。

  “(匹克业绩)明年能和今年保平就很不错了。”许景南说。

  加速国际化

  今年匹克内贸销售下降,外贸出口增加。许景南认为,提前布局国际化给匹克带来了更多机会。

  “全球劳动力密集型行业,20年一个大转移。”许景南这样告诉记者,过去我们已经看到劳动密集型行业从韩国、日本、中国台湾地区逐渐转移到中国大陆沿海地区,然后转向内地。但是随着劳动力的月收入超过500美元,这种产业的优势就不存在了。

  匹克于山东省菏泽市兴建的另一个服装生产设施(山东项目),主体建筑工程已开始兴建。“现在山东的人工价格比厦门低一些,但随着劳动力月收入的增长,这种优势马上就不再。因此需要全球化采购和全球化布局。”据介绍,目前匹克在海外最大的市场是在中东地区。目前有70多个国家的30多名代理商已经与匹克展开合作。

  “基本全球已经布局完了。以中国市场为依托,加速国际化。”许景南向记者介绍,目前从欧洲、非洲到亚洲,匹克都选择了不同的当地专业球队与之签约。通过赞助体育赛事来打开当地市场。“我们有3个100计划。在100个国家/地区注册,在100个国家/地区销售,销售额未来超过100亿。”

  许景南表示匹克的战略没错,中国对体育用品的市场需求也依旧在增加。“明年的情况依旧不理想,但我希望过了明年,匹克就能够呈两位数持续增长。”

  港交所最新资料显示,匹克主要股东许景南、吴提高、永声发展于2012年11月20日,场内增持公司200万股,耗资271.2万港元,成交均价1.356港元,持股占比39.03%。

作者:佚名   责任编辑:闫羽
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