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什么造就了富士康在大陆的成功?

2013-07-25 11:16 来源: 财经国家新闻网T|T

  创办于1974年的鸿海集团,最初十年与台湾众多中小企业一样,主打外向型制造,承接塑料零件订单。规模小,实力弱,没什么名气。1983年,鸿海从日本引进设备,开发电脑连接器,并将其作为主营业务。两年后,鸿海创立“富士康”。到1991年,富士康不仅成功上市,其连接器业务已跃居台湾第一、亚洲第六。不过,比起大众电脑、台达电等台湾电子行业的大哥大,鸿海还只是小字辈。

  富士康的真正辉煌来自中国大陆。1988年,借着两岸结束隔绝状态、恢复民间交流合作的历史性契机,郭台铭在深圳西乡崩山脚下,创办了一家名为“富士康海洋精密电脑插件厂”的小企业,迈出了在大陆发展的第一步。其后20多年,富士康突飞猛进,迅速成长为全球最大电子产品制造商。2012年,它的进出口总额为2446亿美元,占中国大陆的4.6%;它旗下的15家企业入选中国出口200强。《财富》评选的全球500强里,它已经跃居第43位;而在《天下》评选的台湾1000家制造业公司里,它已经连续8年位居榜首。

  什么造就了富士康在大陆的成功?

  不可否认,富士康有精密模具技术,有多项发明专利,但更重要的,则是借助改革开放初期大陆在成本和政策上的比较优势,降低其产品的制造成本。 20世纪80年代末,受益于经济腾飞的带动,台湾的地价节节攀升,便宜的土地越来越少;相比之下,大陆当时有大量的廉价土地。1993年,郭台铭看中了还是一片野草长得比人高的深圳龙华,站在高处,振臂一挥,对当地官员说:“看得见的土地我全要了。”

  当时台湾工人的月基本工资超过2500元人民币,是大陆作业员的5倍。即便如此,在台湾有钱也请不到人,而在大陆的工厂门外,打工仔打工妹随处可见,不仅年轻能干,而且召之即来。

  很多地方的政府为了积极招商,除了为厂商整地铺路,还把“二免三减半”的优惠政策放宽为“五免五减半”,即前五年免税,后五年只交一半税。如果十年之后还继续投资,可以继续享受“减半”优惠。这在台湾恐怕是很难想象的。

  低成本比较优势,是中国经济保持30年高速增长的重要原因,也是中国外贸长期保持高速增长和顺差格局的关键因素。富士康无疑是其中的受益者。就这样,富士康承接着各路高科技公司一波又一波订单,从笔记本电脑到苹果手机,从数码相机到LED照明。就像一个勤奋的厨师,靠着低廉的菜价和可口的菜品,吸引着顾客应接不暇的点单,不断地炒菜。顾客们胃口好,他炒多少,顾客就能吃多少。

  然而,如果有一天,顾客吃不下了,他该怎么办?在相当长的一段时间里,郭台铭不必担心。然而,当时间来到2008年,这个变化突然而至,令富士康有些措手不及。

  2009年6月1日,美国通用汽车公司正式递交破产申请。这是继雷曼倒台之后,全球金融危机造成的另一起大事件。如果说雷曼这样的金融企业倒台,与富士康关系并不密切的话,那么通用的破产则给它敲响了警钟。毕竟,两者都是靠技术吃饭的劳动密集型企业。

  与此同时,中国大陆的经济环境正在发生深刻变化。一方面,西方国家的感冒发烧,导致需求锐减,出口订单大幅下降。人民币升值加剧了出口的萎靡。受此影响,珠三角地区许多靠外贸吃饭的中小企业,要么裁员减薪,要么关门。另一方面,流动性过剩导致的物价攀升,带动了土地和劳动力价格的上涨,这种成本推动型通货膨胀,使依靠低成本赚钱的外向型企业压力倍增,生存困难。

  顾客吃不下的一天可能来了。2008年下半年,富士康转盈为亏,税后亏损2086万美元。如此难看的财报,当然是外需低迷造成订单减少、开工不足的结果。这客观上抬高了平均成本。

  困局临头,富士康该何去何从?

  转型升级,是大陆主管部门为全球金融危机下的企业开出的药方。这一点,郭台铭应该早已有所考虑。作为代工企业,富士康在上游的零部件设计商和下游的产品销售商两者的夹缝中生存,赚取的代工费在整个产品的最终售价中所占寥寥,利润微薄。为了改变这一局面,他频繁出手。

  ——投资地域“西进北上”。在郭台铭看来,内陆地区的经济发展阶段落后于沿海,在劳动力和土地成本,以及招商政策上仍有比较优势。于是,从2010年起,富士康加快了对内陆地区的投资步伐。重庆、成都、鄂尔多斯、郑州、廊坊等地的厂区,或投入使用,或开始注资。同时,富士康规划压缩深圳厂区的员工规模。投资地域的内迁,当然可以让员工从“外出打工”转变为“在家门口打工”,但低薪酬和枯燥环境仍在延续。

  最近几年,内陆地区的最低工资标准连续上调内陆地区能给的,大概只有地方政府竞相出台的一些优惠政策,比如配套齐全、税收返还、帮助招工、地价减免等。其相对于沿海地区的成本优势,大概也只源自于此。假以时日,当内陆地区的经济水平赶上沿海地区之时,当地方政府无力维系优惠政策之时,富士康又将向哪儿转移?去年年底到今年4月,郑州工厂连续发生的停工、班车事故、员工坠楼等事件,正在以事实告诫富士康:转移投资地域,也未必能一劳永逸。

  ——销售终端“万马奔腾”。2010年7月,富士康注册成立浙江嘉兴万马奔腾商贸有限公司,精心挑选50多名具有5年以上工龄的老员工,经过培训后,每人只需出10万元的样货款就能开店,并享受富士康提供的免费装修和30万元无息贷款。郭台铭的梦想,是用五年时间,在三线以下的城镇开1万家万马奔腾数码专营店。然而,销售与代工毕竟是两码事,无论是售后服务,还是物流体系,富士康都撑不起如此庞大的摊子。

  截至2011年11月,万马奔腾专营店在全国范围内最多时280余家。就在当年10-11月,有20多家因亏损严重而关门。其他一些门店,有的由于区位偏僻,客流太少;有的因产品定位高端,进货渠道受限,价格并不便宜;有的店面太小,销售品种小而全,形不成规模和品牌效应。总之,销售利润无法填平员工工资、水电物业等刚性成本。尽管三线以下城镇市场广阔,但随着苏宁、国美等电器商城的进入,以及电商的日益发达,万马奔腾的生存空间日益狭小。

  ——入股夏普渴求品牌。曾在20世纪名噪一时的夏普,由于产品落伍,液晶面板需求下降,亏损不断放大,急需资金填补。虽然身处困境,但夏普的面板技术依旧世界领先,品牌影响力仍然不减当年。郭台铭希望以入股的方式与夏普合作,各取所需。在三星和苹果在移动互联终端大行其道之时,郭台铭已在寻求增强富士康的核心竞争力,在研发设计领域分一杯羹,选择夏普,正是出于这样的考虑。然而,由于夏普对被并购的可能性,以及对富士康的经营模式心存芥蒂,双方的谈判举步维艰。

作者:佚名   责任编辑:闫羽
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