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吉利的拉力赛

2013-08-12 12:26 来源:21世纪经济报道T|T

  一路向西。吉利的地图半径一直在延伸。

  在瑞典哥德堡设立欧洲研发中心,是吉利控股集团有限公司(下称:吉利)国际化的又一站。继俄罗斯、巴西、埃及、中东等地区,吉利的驶向越来越清晰——其希望在汽车消费最高的地区,占据技术的制高点。

  在全球化的背景下,日产、现代、通用等公司纷纷在欧洲设立研发设计中心和生产基地,在汽车工业的发源地招揽人才和技术资源。吉利也加入了这一行列。据介绍,此研发中心整合了旗下沃尔沃和吉利汽车的优势资源,目的是打造新一代中级车模块化架构及相关部件,以满足两个品牌未来的市场需求。

  对吉利来说,完成了“蛇吞象”的并购后,国际化路径也开始逐渐成型。“全球化的企业就应该有全球化的布局,销售、服务、生产都要做。”吉利控股集团副总裁兼国际销售公司总经理张林如是表示。

  升级战略

  吉利的国际化战略,始于2010年。2008年金融危机挫伤了众多企业的元气,但却让吉利看到了机会。

  “我们当时正在从贸易型公司向营销型转变。以前更多的是和客户谈价格卖产品,我们提供配件,对海外了解比较少。而现在,每天看终端的报表,更强调对市场的把握。”吉利公关品牌总监杨学良告诉记者。

  据介绍,金融危机之前,吉利的出口量只能达到2万-3万辆 / 年左右。但是随着中国产品质量的迅速提升,中国汽车的出口量有了迅猛的增长。2012年,中国汽车出口达到了100万辆,包括大巴、卡车、轿车、SUV等,比2011年同比增长30%。国内汽车品牌销售势头增长的同时,“吉利的产品结构也在升级换代,以前是自由舰、金刚,现在是SUV、熊猫、EC7等等,这是产品竞争力的提升,也是海外竞争力的提升。”杨学良认为,从产品到技术,吉利的同步升级,让企业在进军海外市场备足了“粮草”。

  “现在我们要发展品牌建设和当地化组装销售同步进行的方式,要使我们的品牌真正成为扎根在当地市场的品牌,这需要我们做更多的工作。”杨学良表示,要配合吉利的品牌升级战略,要从多方面考量。“汽车是一个品牌承载力非常强的产业,在目前的情况下,汽车一定是全球配置资源,从全球化的角度获取人才、获取渠道、获取市场,同时建立品牌。”

  不过,就全球化而言,相比华为等企业走的自主发展的道路,吉利选择的是并购的路线。

  张林认为,如果一个企业真正地从零做起,一步一步地做研发、生产、供应商管理、渠道建设、销售、售后服务,真正把它打造成一个全球知名的品牌,需要花非常多的精力,以及相当多的资源,中间也有诸多风险。但并购的方式,能在一定程度上迅速解决这些问题,尤其是并购像沃尔沃这样具有80年历史的全球著名的汽车品牌,强大的品牌背书,能让企业少走很多弯路。

  此外,成熟的技术成果和团队,对吉利的技术瓶颈,也能产生正向效应。“因为有很多的核心技术,还是在这些大的、具有长期技术数据积累的公司里面掌握的。我们跟他们在一起,可以吸收到他们先进的东西,同时来提升自己的技术水平。”张林如是告诉记者。

  如今,吉利与沃尔沃联合开发的平台——设于欧洲的吉利研发中心便是并购后的成果之一。“5年之后,吉利的汽车和沃尔沃可以在同一个架构和平台上开发出来,质量标准是一致的,可能根据车型的定位,里面的配置会不一样,价格会不一样,但是车的品质会完全达到一致。”张林介绍说,在海外,吉利也成立售后服务中心,也请国外的媒体到中国来参观工厂、研发中心、坐试车,然后也请中国的媒体到海外参观,目前已经处在打造品牌的阶段。

  克服风险

  目前,吉利汽车已经出口到40多个国家,但在海外市场的摸索中,也面临着非常大的挑战,譬如政治因素、政策法规的因素、贸易保护、汇率风险、营销模式、品牌定位和风俗习惯等,都在挑战着这个仅有三年海外经验的“新人”。

  对此,吉利控股集团董事长李书福的观点是,收购了沃尔沃的吉利,需要形成一种跨越国界、跨越宗教信仰、跨越语言、肤色界限的全球性的企业文化,这才能使企业由一家跨国公司变为全球化的公司。

  吉利的这种理念为并购提供了很好的指导作用。商务部研究院研究员、北京新世纪跨国公司研究所所长王志乐(微博)就认为,如果企业在文化建设上突破国家概念、区域概念、民族概念,宗教、语言和肤色等概念,就会在全球竞争中取得主动权。“任何企业都有自己的文化,只有相互尊重、相互包容、相互理解和相互学习,才能形成一种被全球普遍认同和接受的企业文化”。

  不过,虽然从文化的层面厘清了思路,但就现实而言,汇率风险和政治的不确定性,都是摆在吉利面前最现实的挑战。

  从2012年开始,汇率带来的风险对吉利的出口影响非常大。由于日元的贬值幅度非常大,这直接导致了日本品牌在发展中国家市场终端的价格下降了30%,而原来在这些市场,中国的竞争优势就是这“30%”的价格优势。

  据杨学良介绍,例如某日本品牌,就在不久前把2013年的销售目标从70多万辆调整到100多万辆,工厂的产能也迅速做了调整。“这是因为日元的迅速贬值带来的好处。但对中国企业而言,由于人民币一直非常坚挺,人民币对美元一直在升值,由于很多发展中国家的货币跟美元又是直接挂钩的,所以导致中国企业的竞争优势被削弱”。

  而政治风险则是另一个深水区。据张林介绍,吉利重要的市场,像巴西、埃及,政局都非常动荡。张林告诉记者,“年销量超过100万辆的市场,我们认为就是比较有机会的市场,这些市场就包括俄罗斯、巴西、印度等国。但是,我们发现这些国家,大部分的政治都还有些不稳定。”此外,贸易保护主义也成为吉利进入的挑战。例如巴西,它看到中国汽车迅速进入巴西,马上就提高了税收,整车进口要多交30%的税。

  如何克服这些现实的困难,吉利一直在进行积极的探讨,以及做了对标分析。而韩国现代汽车的案例,为吉利提供了鲜明的思路。

  “现代对我们的启示在于,我们要制定清晰的目标,然后要有战略部署。我们要打造品牌,而不只是卖廉价的产品,我们要有非常清晰的市场准入战略,同时公司要有一个体系的力量去支撑。”杨学良表示,“对吉利来说,海外品牌建设是集团的重大战略部署,不是一个对国内市场互补的策略,而是齐头并进的战略。”

作者:佚名   责任编辑:闫羽
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