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华为高管驳“没有互联网基因”:小米就是早年的华为

2014-01-20 15:35 来源: i黑马T|T

  从马云王健林之赌到雷军董明珠之赌,清晰表明了企业界对一个问题迥异的态度:移动互联网带来的颠覆性创新浪潮下,过去以管理完善著称的传统企业能否保持自身的竞争力?近日,这股对传统行业巨头企业的质疑更被“烧”到了知名民营企业华为身上,比如前酷六网创始人李善友的《华为身处“创新者的窘境”,而浑然不觉》,知名IT记者冀勇庆的《别了,任正非讲话》。

  在1月9日-11日的黑马-华为特训营创始人班(二期)的课堂上,华为顾问、《下一个倒下的会不会是华为》联合作者田涛在学员中发起了一场关于互联网精神和互联网思维的讨论,而对于华为是否存在互联网基因,在学员中,存在三派截然不同的观点。

  

华为高管驳“没有互联网基因”:小米就是早年的华为

  一方认为,华为具有典型的互联网基因,代表人物是北京赛腾工业标识有限公司总经理李旭东、上海中城投资联盟投资管理股份有限公司副总裁孙树涛,他们的主要观点包括:

  1,以客户需求为中心,这是华为的核心文化,这本身就是一种互联网思维和互联网基因,所以华为绝对有互联网基因。

  2,华为是典型的互联网思维的产物,华为暗含着新教徒精神,具有自修正、自适应的能力。

  持有相反观点的学员包括杭州向上网络科技有限公司总经理潘荣伟、上海荣泰健康科技股份有限公司林琪:

  1,从竞争对手来看,华为运营商业务的对手是爱立信,企业业务对手是思科,这两个企业都不是互联网企业。在手机领域,小米代表的是互联网企业的生产方式,而华为是传统手机制造企业的代表。

  2,从管理制度来看,华为的企业管理制度拷贝自IBM,而IBM也不是互联网企业。现阶段,华为的管理采取了金字塔式管理,而在互联网企业里都很少有这样的管理方式,不管是美国的互联网巨头谷歌、亚马逊、脸书,还是国内的腾讯、百度、阿里巴巴、360,他们都不用这种方式管理。

  3,企业是有核心基因的,马云一直想做社交,马化腾一直想做电商,但他们在内部互相交流时也会承认,分别缺少社交和电商的基因。每个公司都必须聚焦核心业务和主航道,这就会排斥其他基因。

  4,互联网基因也是慢慢积累的,需要时间的沉淀,需要不断调整和适应,才能慢慢积累互联网基因,互联网的巨头们都是在互联网领域打拼了很多年,才有了今天的地位。

  还有一派观点则认为,华为有一点互联网思维,比如深圳市八零年代网络科技有限公司创始人戴丛磊,他认为:

  平等、共享、协作、网络化是互联网的特征,华为对员工之间的平等很看重,全员持股则表现了创始人的奉献意识。但是华为的商业模式还是在卖机器,从这个角度看,缺一些互联网思维。

  田涛则认为,正是拥抱互联网和互联网文化,使得华为过去20多年来快速发展,取得了今天的市场地位。互联网精神的本质是开放,华为应该是中国最开放的企业之一,无论从它的研发、市场,还是组织变革、员工构成、内部文化等各方面看,都是充分开放的。唯有对媒体的开放相对较晚,这和它的开放的渐进性战略有关系。互联网思维的本质是一种用户导向思维,华为追求将用户需求做到极致,在整个组织中,无论是组织思维、组织文化、评价体系、奖惩体系,都坚守一点,谁为客户需求去努力奋斗,谁就是公司的贡献者,谁就可以得到提拔,可以得到更好的奖励。

  以下为华为顾问、《下一个倒下的会不会是华为》联合作者田涛演讲整理:

  过去一两年,中国掀起了一股互联网热潮,而且是区域性而非世界性的,比如,中国的互联网金融走的比世界上任何一个国家都远。去年下半年以来,管理学界、包括企业界更是进入一种全面焦虑——互联网将要扫荡一切,谁不沾网谁就要完蛋。

  具体在华为,在内部也有争论,有人认为华为没有互联网基因,所以如何如何,也有另外的人说,华为文化就是互联网文化,更有人认为,互联网文化就是华为文化,这是几种很耐人寻味的极端看法。

  被逼出来的互联网精神

  什么叫互联网精神?各位都讲得非常好,就是开放、平等、协作、共享、去中心。这是互联网早期定义的时候就确定的核心精神。只有充分的开放、共享、去中心、反权威,才能让每个人的欲望、激情、活力、创造性得到最大程度发挥,组织才会快速形成想法,把想法变成产品,把产品变成商业模式,然后快速长大。所以,互联网行业充满了小人物不断战胜大人物的现象,充满了颠覆和被颠覆。

  很多互联网企业早期创业时没有钱,只是凭借一个好的模式或者技术,就可以说服别人投钱进去,跑马圈地、野蛮成长,这跟华为早期有某些类似。华为早期可以称为“四大皆空”:无资本、无技术、无产品,无管理,当时也没有“风险资本”,在这种四大皆空的背景下,华为要想活下来,要想持续活下去,任正非说,“我们唯一的资产就是人,就是这些追随者头脑中所拥有的智慧,这就是华为的大森林、大油田,是我们的力量所在。”

  华为早期创业的时候只有3个人,今天拥有15万员工,而且这些员工95%以上是大学本科以上的知识分子。拥有1万出头的博士生,15万员工中接近4万是外籍员工。如何把这些人头脑中的智慧与能量最大程度地发挥出来?只有用开放的、平等的、协作的、去中心的文化,才能让这些“人杰”心甘情愿地追随你,这就是华为早期被逼出来的互联网精神。

  既要让这些人卖命还没钱,怎么办?在华为早期,一个人进公司时工资并不高,但一年之内最多有加11次薪的,半年以后,员工就不去想工资是多少了。钱从哪里来?让员工入股,将工资、奖金的一部分变成股票,这就构成了华为今天15万员工8万人持股的模式。当然这种入股模式是得到当时的深圳市政府体改办发文批准的。我称这种模式为“人人做老板,共同打天下”,这不就是互联网的“普遍共享”吗?

  华为终端干部部部长有一次去小米总部拜访,得出的结论是,小米就是早年的华为。小米就像华为早期创业时那样,没有绩效考核,没有KPI指标,上班不打卡,可以迟到早退,但是员工黑天白夜地在加班,人人都是平等的,去中心化。

作者:佚名   责任编辑:闫羽
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